Affärsmodellers tysta gränser

Affärsmodell är ett välkänt begrepp och en affärsmodell är en del i ett företags strategi och mål.

Affärsmodellen påverkas av verksamhetens omvärldsanalys och vilka värden man avser att tillföra sina potentiella kunder, hur man ska tjäna pengar med mera. En affärsmodell är ofta ett dokument med anspråk på att vara rationell, genomtänkt, genomräknad och är ofta nerskriven.

I verkligheten omgärdas affärsmodellen av det politiskt och praktiskt möjliga. Jag kallar detta för att de har tysta gränser och dessa är alltid mer otydliga och informell till sin karaktär och är nästan aldrig nerskriven.

I min avhandling har jag bland annat utvecklat konceptet Affärsmodellers tysta gränser.

Svaga signaler och affärsmodeller

Det är viktigt att vara observant på och systematisera de svaga signaler som indikerar svåra problem långt innan krisen blir allmänt diskuterad och offentlig.

Förr kunde man ägna sig åt sin affärsmodell och sin affärskarta lite då och då. Idag behöver allt fler arbeta med sin affärsmodell och sin affärskarta allt oftare. Snabbare och flexiblare iteration blir allt viktigare.

Externa faktorer och mentala kartor

Teknologiska förändringar i omvärlden är ett välkänt exempel på externa faktorer som försätter en verksamhet i en situation där det behövs en ny affärsmodell. Digitalisering av huvusakligen analoga produkter och processer eller att kostnadsreduktionen för digital datalagring minst sagt har sjunkit dramatiskt är exempel på detta.

De nämnda exemplen försatte tillverkare av skrivmaskiner, tryckpressar, tidningar, faxapparater, telefoner och mycket annat i en strategiskt ny situtation. Företagsledningar är olika insiktfulla om detta och är olika kapabla att hantera situationen. Läs om mentala kartor ...

I feel-good-filmen You've got Mail (1998) driver Meg Ryan en liten bokhandel, men får några kvarter bort plötsligt en konkurrent i en stor nationell bokhandel vars chef är Tom Hanks. Hon kämpar på, men tvingas stänga sin butik. Bokkedjan Borders↗ enW hade över 500 butiker i USA, varav sex i New York, men klarade inte konkurrensen från Amazon↗, utan gick i konkurs 2011. Ledningen hade inte vare sig förstått att man befann sig i en strategiskt ny situation och vad den innebar. Bland annat överlät man till Amazon.com att driva sin egen näthandel.

Andrew Grove↗ enW var koncernchef i världen största halvledarföretag Intel 1987-1998 och skrev en bok som heter Only the Paranoid Survive↗. I den finns flera sentenser↗ som pekar på en medvetenhet om att det vilken dag som helst kan komma nya teknologier och aktörer som hotar ens verksamhet.

Senare ledare inom Intel läste nog inte hans bok tillräckligt noga då företaget av många anses ha missat den explosiva marknaden för mobila enheter. Företaget Arm↗, som för övrigt inte har egna fabriker, har under senare år växt fram som en betydande utvecklare och leverantör inom halvledarindustrin. Bilden är en smart termostat från Nest↗.

Interna faktorer

Inom Kodak↗ enW fanns det tidigt insikter, produkter och kompetens om att digitaliseringen av fotobranschen radikalt skulle påverka företagets nuvarande affärsmodell, produkter och produktion. Företaget klarade inte omställningen, utan gick i konkurs i januari 2012 (chapter 11 förfarande i USA). Kodak har idag lämnat konsumentbranschen och arbetar bland annat med digitala tryckeri- och bildsystem för industrin.

Det är ett dramatiskt hopp mellan att sälja en kamera som skulle vara i var mans ficka till att sälja en digital tryckpress som spottar ur sig en färdig roman på 260 sidor på 2 sekunder.

Man kan säkert argumentera för att Kodak hade en felaktig affärsmodell och inte i tid insåg att de radikalt behövde ändra denna. Men en organisation är inte homogen och Kodak var en av pionjärerna inom digitala kameror, så varför klarade man inte av att "uppdatera" sin affärsmodell. En tänkbar förklaring kan sökas i det jag kallar Affärskartan. Det fanns ett antal informella regler, förutfattade meningar, personfrågor med mera som förhindrade en behövlig förändring.

Strategiska beslut växer fram

Strategiska beslut växer fram - oftast långsamt - för att därefter klubbas, 'offentliggöras' och börja genomföras.

Det viktigaste är inte att fatta optimalt rätt beslut, utan att undvika helt felaktiga beslut. Ledningens misstag är alltid de dyraste. Det krävs uppmärksamhet och kunskap för att inse att man är i en ny situtation och att man bara har ett visst tidsutrymme för att formulera och genomföra nya vägval.