| |
Att anlita mig som löntagarkonsult i en krissituation.
Jag har vid många tillfällen kommit till ett företag i kris eller i en akut förändringssituation.
Fabriken ska stängas, forskningen ska koncentreras till X-stad eller verksamheten ska privatiseras (VA-verket i Malmö).
Vilka är förutsättningarna? Tror facken att ledningen räknat fel, tänkt fel, är styrda av krav än högre uppifrån, inte orkat tänka på alternativ eller vill man anlita en löntagarkonsult för att visa att man (facken) gjort allt man kan? Eller tror man att det kan finnas alternativ och att det är bråttom att ta fram dom?
Många anställda och facken anser ofta att det är viktigt att man gör en extern analys oberoende av utgången, för att få ett mentalt avslut på händelserna.
Företagsledningar gillar inte att ändra sina beslut eller förslag till beslut, även om dom har fel. Man har inte betalt för att lägga fram fel förslag. Således är mer än halva problemet att lösa ett företagspolitiskt problem. Detta kräver att man som konsult ganska snabbt uppfattas som en trovärdig person.
Det är viktigt att fack och företag har en öppen attityd, både gentemot mig som konsult och gentemot varandra. Det uppkommer nästan alltid någon situation i ett projekt. Det måste man se som en del i inlärningsprocessen och gå vidare.
Min roll är ofta pedagogisk.
Två exempel på konsultprojekt.
I bägge fallen har verksamheten haft problem under flera år.
Bensinpumpstillverkaren Dresser Wayne i Malmö.
Wayne är ett gammal svenskt industriföretag, som kanske är mera känt under namnet Ljungmans. Det ingår i den globala Dresserkoncernen. Företaget hade under många år gått med betydande förlust och hade bl a tillsatt en amerikansk koncernledning för sina europeiska fabriker - inkl. den svenska.
Ledningen i USA hade beslutat sig för att omgående lägga ner produktionen i Malmö. Jag blev anlitat av samtliga fackliga organisationer för att under 10 dagar göra en inledande analys av företagets underlagsmaterial. Det visade sig, enligt min uppfattning, att företaget gjort en del felaktiga antaganden om verksamheten.
Efter diskussion med ledningen, beslutade man att jag skulle vara koordinator för en ny studie om förutsättningarna för fabrikens eventuella framtid. I gruppen ingick flera ledande representanter för den lokala svenska ledningen. Efter lite drygt en månad, lade vi fram ett resultat för en grupp influgna amerikanare. Bolaget fick ett år på sig att vända siffrorna.
Några år senare presterade den svenska enheten de bästa resultat som man någonsin gjort. Idag drivs en högteknologisk framgångsrik verksamhet. Några år senare lade man ner den tyska fabriken och flyttade delar av produktionen till Sverige. När uppdraget inleddes skulle produktionen till Tyskland. A real success Story.
Pharmacias läkemedelsfabrik i Malmö.
Ett av de många bolag som Pharmacia (idag en del i Pfizer) köpte, hette Ferrosan. Har arbetat i flera omgångar med Ferrosan. Den senaste gången hade koncernledningen beslutat att stänga fabriken i Malmö och flytta all tillverkning till ett nyförvärvat företag i Italien.
Ledningen gjorde en del försök att finna en köpare av fabriken, men meddelade efter en tid de fackliga organisationerna att man misslyckats och att fabriken skulle stängas. Jag fick förtroende från både fack och företag att leta efter en lösning. Tack vare mina goda kontakter med läkemedelsföretaget Ferring, kunde en förhandlingsprocess inledas tämligen omgående och enheten förvärvades av Ferring.
Mitt fortsatta uppdrag blev, att för ledningens och fackens räkning, samarbeta med ledning och konsulter från Ferring. Ett betydande material skulle fram och många viljor skulle enas. Affären slutfördes, fabriken överlevde och har idag goda framtidsutsikter.
|
|
|
